Management Basics: FMEA

Erstmals wurde eine Beschreibung zur FMEA-Methode als United States Military Procedure veröffentlicht: MIL-P-1629-Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis; November 9, 1949. Der flächendeckende Einsatz der FMEA im Bereich der Automobilindustrie wurde von Ford initiiert, nachdem es in den 70er Jahren beim Modell Ford Pinto aufsehenerregende Probleme gab. Die Anfang der 1980er Jahre erschienenen Ford Veröffentlichungen zur FMEA bildeten die Grundlage für die QS-9000 FMEA Methodenbeschreibung. 1996 wurde vom Verband der Automobilindustrie (VDA) eine verbesserte FMEA-Systematik veröffentlicht. In der seit 2002 verfügbaren dritten Auflage der QS-9000 FMEA Methodenbeschreibung wurden einige Elemente des VDA-Ansatzes übernommen.

Die Einsatzfelder der FMEA haben sich im Laufe der Zeit ausgeweitet. Ursprünglich im militärischen Bereich angesiedelt hat die FMEA über eine Zwischenstufe „Luft- und Raumfahrt“ die Anerkennung im Automotivebereich gefunden. Da der FMEA ein universelles Methoden-Modell zugrunde liegt, findet sie auch in anderen Bereichen, in denen systematisch gearbeitet wird, ihre Einsatzfelder, z. B. Medizintechnik, Lebensmittelindustrie (als HACCP-System), Anlagenbau, Software-Entwicklung.

Bei der Anwendung wird zunächst ein Team aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmensfunktionen (Interdisziplinäres Team) gebildet. Einzubeziehen sind insbesondere Konstruktion, Entwicklung, Versuch, Fertigungsplanung, Fertigungsausführung, Qualitätsmanagement etc. Der Analyseprozess selbst wird dann mit Hilfe von Formblättern (QS-9000) oder entsprechender Software in formalisierter Weise (VDA 4.2) durchgeführt.



Die FMEA enthält:

• eine Eingrenzung des betrachteten Systems,
• eine Strukturierung des betrachteten Systems,
• Definitionen von Funktionen der Strukturelemente,
• eine Analyse auf potenzielle Fehlerursachen, Fehlerarten und Fehlerfolgen, die sich direkt aus den Funktionen der Strukturelemente ableiten,
• eine Risikobeurteilung,
• Maßnahmen- bzw. Lösungsvorschläge zu priorisierten Risiken
• eine Verfolgung vereinbarter Vermeidungs- und Entdeckungsmaßnahmen und
• eine Restrisikobeurteilung bzw. -bewertung.

Potenzielle Fehler werden analysiert, indem der Fehlerort lokalisiert wird, die Fehlerart bestimmt, die Fehlerfolge beschrieben und anschließend die Fehlerursache ermittelt wird.

Zur Ermittlung denkbarer Fehlerursachen wird häufig ein sogenanntes Ursache-Wirkungs-Diagramm erstellt. Es ist möglich, dass schon aufgrund einer erkannten Fehlerursache unmittelbar Hinweise auf mögliche Maßnahmen zur Fehlervermeidung abgeleitet werden können. Kennzahlen zur Bedeutung (der Fehlerfolge), zur Auftretenswahrscheinlichkeit (der Fehlerursache) und zur Entdeckungswahrscheinlichkeit (des Fehlers oder seiner Ursache; ggf. auch der Folge) sind eine Grundlage zur Risikobeurteilung. Die Kennzahlen sind ganzzahlige Zahlenwerte zwischen 1 und 10 und werden unter Zuhilfenahme von Bewertungskatalogen vergeben. Mit der Berechnung der Risiko-Prioritätszahl (RPZ) wird der Versuch gemacht, eine Rangfolge der Risiken zu erstellen. Die RPZ entsteht durch Multiplikation der B-, A- und E-Bewertungszahlen (RPZ = B * A * E) und kann dementsprechend Werte zwischen 1 und 1000 annehmen. Es besteht der Anspruch, dass die RPZ, mindestens im Vergleich mit anderen RPZ der gleichen FMEA, eine Aussage im Sinne besser/schlechter erlaubt.

TOGAF Basics: Architecture Development Method (ADM)

ADM ist das Herzstück von TOGAF, das eine Methode darstellt, um geschäftsspezifische Architekturen zu entwickeln, ist getestet und durch die vollständige Darstellung auch jederzeit wiederholbar.

ADM beinhaltet einen Weg, ein Architektur-Framework zu erstellen, einen Architekturinhalt zu entwickeln, Transitions zu planen und die Realisierung neuer Architekturen zu überwachen. Dieser Weg ist in Phasen geteilt, welche zyklisch immer wieder durchlaufen werden können.

• Vor-Phase: Beinhaltet die Vorbereitungs- und Initiierungstätigkeiten um eine „Achitecture Capability“ zu erzeugen, den Prozess zuzuschneiden und Architekturprinzipien zu definieren.
• Architektur Vision: Der eigentliche Beginn des Architekturentwicklungszyklus: Definition des Scope, einer Architekturvision, und Einhlolen der Zustimmung aller betroffenen Stakeholder
• Geschäftsarchitektur: Entwicklung einer Geschäftsarchitektur (Prozesse, Organisation,...) als Basis für die unterstützende Informationsarchitektur
• Logische Architektur: Hier wird die logische Informationsarchitektur entwickelt und zwar getrennt nach Anwendungen und Daten
• Technische Architektur: Beschreibung der tatsächlichen physikalischen Realisierung der Informationsinfrastruktur
• Chancen und Lösungen: Identifikation von Realisierungsprojekten und Paketierung zu Gruppen, die die Zielarchitektur wie definiert realisieren.
• Migrationsplanung: Entwicklung eines detaillierten Implementierungs- und Migrationsplanes
• Implementierungstreue: Stellt die Kontrolle der Implementierung zur Verfügung
• Architektur Änderungsmanagement: Definiert Prozesse zur Steuerung der Änderungen an der Zielarchitektur
• Requirementsmanagement: Definiert den Prozess des Anforderungsmanagement während des gesamten Prozesses

 

EGILIA informiert: Arbeitsmarkt im November 2013

„Die Zahl der arbeitslosen Menschen ist im November geringfügig gestiegen. Insgesamt ist der Arbeitsmarkt auf der Entwicklungslinie der Vormonate geblieben.“, sagte der Vorstandsvorsitzende der Bundesagentur für Arbeit (BA), Frank-J. Weise, heute in Nürnberg anlässlich der monatlichen Pressekonferenz. Dies geht aus der nachfolgenden Presseinformation der Bundesagentur für Arbeit hervor.

 

• Arbeitslosenzahl im November: +5.000 auf 2.806.000
• Arbeitslosenzahl im Vorjahresvergleich: +55.000
• Arbeitslosenquote gegenüber Vormonat: unverändert bei 6,5 Prozent

Arbeitslosigkeit, Unterbeschäftigung und Erwerbslosigkeit

Die Arbeitslosigkeit hat von Oktober auf November geringfügig um 5.000 auf 2.806.000 zugenommen. Saisonbereinigt ist die Arbeitslosigkeit im Vergleich zum Vormonat um 10.000 angestiegen. Gegenüber dem Vorjahr waren 55.000 Menschen mehr arbeitslos gemeldet. Der Anstieg hängt damit zusammen, dass Arbeitsmarktpolitik weniger entlastet hat.

Die Unterbeschäftigung, die auch Personen in entlastenden arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen und in kurzfristiger Arbeitsunfähigkeit mitzählt, hat sich saisonbereinigt nicht verändert. Insgesamt belief sich die Unterbeschäftigung im November 2013 auf 3.768.000 Personen. Das waren 15.000 weniger als vor einem Jahr.

Die nach dem ILO-Erwerbskonzept vom Statistischen Bundesamt ermittelte Erwerbslosigkeit betrug im Oktober 2,16 Millionen und die Erwerbslosenquote lag bei 5,0 Prozent.

Entwicklung in der Arbeitslosenversicherung

Im Bereich der Arbeitslosenversicherung (SGB III) waren im November 881.000 Menschen arbeitslos gemeldet. Im Vergleich zum November 2012 ergibt sich ein Anstieg von 17.000. Insgesamt 829.000 Personen erhielten im November Arbeitslosengeld; 16.000 mehr als vor einem Jahr.

Entwicklung in der Grundsicherung

Die Zahl der Bezieher von Arbeitslosengeld II in der Grundsicherung (SGB II) lag im November bei 4.346.000. Gegenüber November 2012 war dies ein Rückgang von 6.000 Personen. 8,1 Prozent der in Deutschland lebenden Personen im erwerbsfähigen Alter sind hilfebedürftig. In der Grundsicherung waren 1.925.000 Menschen arbeitslos gemeldet, 38.000 mehr als vor einem Jahr. Ein Großteil der Arbeitslosengeld II-Bezieher ist nicht arbeitslos gemeldet. Das liegt daran, dass diese Personen erwerbstätig sind, kleine Kinder betreuen, Angehörige pflegen oder sich noch in der Ausbildung befinden.

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung sind weiter gewachsen. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes ist die Zahl der Erwerbstätigen im Oktober gegenüber dem Vorjahr um 250.000 auf 42,29 Millionen gestiegen. Die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung hat nach der Hochrechnung der BA im September gegenüber dem Vorjahr um 378.000 auf 29,79 Millionen Personen zugenommen. Dabei stieg sowohl die sozialversicherungspflichtige Vollzeitbeschäftigung um 189.000 als auch die Teilzeitbeschäftigung um 189.000. Fast alle Bundesländer verzeichneten einen Beschäftigungsanstieg. Einen leichten Rückgang gab es nur im Saarland. Die Betrachtung nach Branchen zeigt im Vorjahresvergleich weit überwiegend Zuwächse. Das größte Plus gab es bei den Wirtschaftlichen Dienstleistungen (ohne Zeitarbeit) und im Gesundheits- und Sozialwesen. Nennenswerte Abnahmen gab es vor allem in der Zeitarbeit.

Arbeitskräftenachfrage

Die Nachfrage nach Arbeitskräften hat sich in den letzten Monaten auf einem gutem Niveau stabilisiert. Im November waren 431.000 Arbeitsstellen bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldet, das waren 20.000 weniger als vor einem Jahr. Besonders gesucht sind zurzeit Fachleute in den Bereichen Verkauf, Logistik Mechatronik, Energie und Elektro, Metall-, Maschinen- und Fahrzeugbau sowie in Gesundheitsberufen. Der Stellenindex der Bundesagentur für Arbeit (BA-X) – ein Indikator für die Nachfrage nach Arbeitskräften in Deutschland – liegt im November bei 149 Punkten und damit zwei Punkte unter dem Oktober-Wert.

Change Management Basics: Stakeholder Einbindung

Bei einem Stakeholder handelt es sich um eine Person, Gruppe oder Einheit, deren Interesse mit dem Unternehmen mittelbar oder unmittelbar verbunden ist. Veränderungen werden von Menschen umgesetzt oder auch verhindert. In dem Streben nach individuellen oder unternehmerischen Zielen sind die Identifizierung von, das Verständnis für und die Einbindung von Stakeholdern daher von enormer Wichtigkeit.



Schritt 1: Identifizierung der Stakeholder

Bei der Identifizierung von Stakeholdern im Rahmen eines Veränderungsprozesses sind zahlreiche wichtige Aspekte zu berücksichtigen:

• Die Einteilung von Einzelpersonen in Stakeholder-Gruppen kann sich als ungenau erweisen: Differenzieren Sie einige Einzelpersonen von anderen, z.B. Senior Manager, mittlere Managementebene, Mitarbeiter.
• Einige Einzelpersonen können Mitglied einer oder mehrerer Stakeholder-Gruppen sein.
• Soweit dies möglich ist, sollten Sie die Position und die Standpunkte der Stakeholder genau bestimmen.
• Stakeholder, die aktuell nicht von großem Interesse sind oder über nur wenig Macht verfügen, können trotzdem wichtig sein: Sie sollten die Bedürfnisse von Gruppen angehen, die noch ohne große Lobby sind und sich dessen bewusst sein, dass diese Gruppen zu einem späteren Zeitpunkt ein gewisses Maß an Macht und Interesse entwickeln könnten.
• Die Interessen und Standpunkte der Stakeholder können während eines Veränderungsprozesses unterschiedlich sein: Was anfangs als bedrohlich wahrgenommen wurde, kehrt sich ins Positive ... oder umgekehrt.

Schritt 2: Stakeholder-Mapping

Nutzen Sie das Stakeholder-Mapping, um:

• zu analysieren, wie Sie während des Veränderungsprozesses die Stakeholder managen und mit Ihnen kommunizieren werden;
• die Stakeholder aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, beispielsweise hinsichtlich Machtniveaus, Energie, Interesse und Engagement für die Veränderung;
• die Vertrauensebenen und Vereinbarungen zu betrachten, die mit einzelnen Stakeholdern bestehen;
• die Wünsche und Bedürfnisse der Interessengemeinschaften zu bestimmen;
• bestehende Beziehungen zwischen Stakeholdern zu ermitteln und um zu erkennen, wie dadurch deren Standpunkt in Bezug auf die Veränderung beeinflusst wird, d. h. entweder positiv oder negativ.

 

Change Management Basics: Action Learning

Im Rahmen des Action Learning kommt eine kleine Gruppe an Einzelpersonen innerhalb eines Unternehmens in regelmäßigen Abständen zusammen. Dabei werden ein genau festgelegter Prozess und ein kompetenter Moderator eingesetzt, um Lösungen für Probleme zu finden, die bei der Arbeit auftreten.

Action Learning ist:

• Eine Methode zum Lösen von Problemen und zum Lernen in Gruppen, um Veränderungen für Einzelpersonen möglich zu machen.
• Ein Learning-by-Doing-Ansatz, bei dem sich eine bestimmte Gruppe regelmäßig trifft, um die einzelnen Mitglieder beim Angehen und Lösen aktueller Probleme zu unterstützen.
• Eine Form strukturierten Lernens, für deren Erfolg ein genau definierter Prozess und eine kompetente Moderation nötig sind. Eine einfache Idee, für deren Umsetzung Engagement und Sorgfalt nötig sind.
• Eine der wichtigsten Managemententwicklungen, die in den letzten Jahren entstanden sind. Es hilft dabei, Beziehungen aufzubauen, die Unternehmen bei der Optimierung bestehender Abläufe und beim Lernen und Schaffen von Neuem unterstützen.

In der Gruppe - dem Action Learning-Programm - haben Teilnehmer die Möglichkeit, eine Reihe von (persönlichen und das Unternehmen betreffenden) Problemen anzugehen. Nach jedem Meeting verfügen die Teilnehmer über neues Wissen und neue Ideen, die sie beim nächsten Meeting besprechen. Der

Moderator gewährleistet, dass die Meetings nach einer erprobten und effektiven Struktur ablaufen.

EGILIA informiert: Arbeitsmarkt im Oktober 2013

„Im Zuge der Herbstbelebung ist die Zahl der arbeitslosen Menschen im Oktober weiter gesunken. Allerdings fiel der Rückgang moderat aus.“, sagte der Vorstandsvorsitzende der Bundesagentur für Arbeit (BA), Frank-J. Weise, heute in Nürnberg anlässlich der monatlichen Pressekonferenz. Dies geht aus der nachfolgenden Presseinformation der Bundeagentur für Arbeit hervor.

• Arbeitslosenzahl im Oktober: -48.000 auf 2.801.000
• Arbeitslosenzahl im Vorjahresvergleich: +48.000
• Arbeitslosenquote gegenüber Vormonat: -0,1 Prozentpunkte auf 6,5 Prozent

Arbeitslosigkeit, Unterbeschäftigung und Erwerbslosigkeit

Die Arbeitslosigkeit hat von September auf Oktober um 48.000 auf 2.801.000 abgenommen. Die Herbstbelebung fiel dieses Jahr insgesamt schwächer aus als in den Vorjahren. Saisonbereinigt ist die Arbeitslosigkeit im Vergleich zum Vormonat geringfügig um 2.000 angestiegen. Gegenüber dem Vorjahr waren 48.000 Menschen mehr arbeitslos gemeldet.

Die Unterbeschäftigung, die auch Personen in entlastenden arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen und in kurzfristiger Arbeitsunfähigkeit mitzählt, hat sich saisonbereinigt um 20.000 verringert. Insgesamt belief sich die Unterbeschäftigung im Oktober 2013 auf 3.749.000 Personen. Das waren 12.000 weniger als vor einem Jahr.

Die nach dem ILO-Erwerbskonzept vom Statistischen Bundesamt ermittelte Erwerbslosigkeit betrug im September 2,20 Millionen und die Erwerbslosenquote lag bei 5,1 Prozent.

Entwicklung in der Arbeitslosenversicherung

Im Bereich der Arbeitslosenversicherung (SGB III) waren im Oktober 870.000 Menschen arbeitslos gemeldet. Im Vergleich zum Oktober 2012 ergibt sich ein Anstieg von 23.000. Insgesamt 813.000 Personen erhielten im Oktober Arbeitslosengeld; 34.000 mehr als vor einem Jahr.

Entwicklung in der Grundsicherung

Die Zahl der Bezieher von Arbeitslosengeld II in der Grundsicherung (SGB II) lag im Oktober bei 4.347.000. Gegenüber Oktober 2012 war dies ein Rückgang von 22.000 Personen. 8,1 Prozent der in Deutschland lebenden Personen im erwerbsfähigen Alter sind hilfebedürftig. In der Grundsicherung waren 1.932.000 Menschen arbeitslos gemeldet, 25.000 mehr als vor einem Jahr. Ein Großteil der Arbeitslosengeld II-Bezieher ist nicht arbeitslos gemeldet. Das liegt daran, dass diese Personen erwerbstätig sind, kleine Kinder betreuen, Angehörige pflegen oder sich noch in der Ausbildung befinden.

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung sind weiter gewachsen. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes ist die Zahl der Erwerbstätigen im September gegenüber dem Vorjahr um 250.000 auf 42,16 Millionen gestiegen. Die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung hat nach der Hochrechnung der BA im August gegenüber dem Vorjahr um 353.000 auf 29,51 Millionen Personen zugenommen. Dabei hat die sozialversicherungspflichtige Vollzeitbeschäftigung um 171.000 und die Teilzeitbeschäftigung um 182.000 zugenommen. Fast alle Bundesländer verzeichneten einen Beschäftigungsanstieg. Einen Rückgang gab es nur im Saarland. Die Betrachtung nach Branchen zeigt im Vorjahresvergleich weit überwiegend Zuwächse. Das größte Plus gab es bei den Wirtschaftlichen Dienstleistungen (ohne Zeitarbeit) und im Gesundheits- und Sozialwesen. Abnahmen gab es vor allem in der Zeitarbeit.

Arbeitskräftenachfrage

Die Nachfrage nach Arbeitskräften hat sich in den letzten Monaten auf einem gutem Niveau stabilisiert. Im Oktober waren 439.000 Arbeitsstellen bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldet, das waren 29.000 weniger als vor einem Jahr. Besonders gesucht sind zurzeit Fachleute in den Bereichen Mechatronik, Energie und Elektro, Metall-, Maschinen- und Fahrzeugbau sowie Verkauf, Logistik und Gesundheit. Der Stellenindex der Bundesagentur für Arbeit (BA-X) – ein Indikator für die Nachfrage nach Arbeitskräften in Deutschland – liegt im Oktober bei 152 Punkten und damit drei Punkte über dem Wert des Septembers.

Kanban Basics: Service Level Agreements

Bei der Einführung eines Kanban-Systems, werden anfangs normalerweise alle Tickets gleich behandelt. Das heißt, dass die Tickets, die von der ersten Station als erstes bearbeitet wurden auch von den anderen/folgenden Stationen zuerst erledigt werden. Oftmals wird aber schnell deutlich, dass anstelle dieses sogenannten First In - First Out Prinzips (FIFO) die Tickets dann anhand unterschiedlicher Prioritäten bearbeitet werden. Daher wird in Kanban, die Definition von verschiedenen Classes of Service, die maßgeblich durch die Art der Verzögerungskosten, die mit der jeweiligen Funktionalität verknüpft sind, bestimmt werden, vorgeschlagen.

Expedite

Diese Tickets haben höchste Priorität. Unter Umständen ist sogar notwendig, die aktuelle Tätigkeit auszusetzen, um dieses Ticket umgehend zu erledigen. Oftmals werden hier auch die Kapazitätslimits der betroffenen Stationen aufgehoben.

Intangible

Mit niedriger Priorität werden Tickets behandelt, wenn die Verzögerungskosten und/oder der Geschäftswert der neuen Funktionalität vage sind.

Fixed Date

Wenn bestimmte Termine festgelet sind, zu denen Funktionalitäten produktiv sein müssen, dann werden die zugehörigen Tickets so durch das Kanban-System dirigiert, dass Funktionalität kurz vor dem Stichtag einsatzbereit ist.

Standard

Alle anderen Tickets zählen zur Standard-Serviceklasse. Diese werden in der Regel nach dem FIFO-Prinzip abgearbeitet. Kanban Teams können jedoch auch andere, individuelle Richtlinien festsetzen.