EGILIA informiert: Arbeitsmarkt im Februar 2014

„Der Arbeitsmarkt hat sich im Februar günstig entwickelt. Die Arbeitslosigkeit ist saisonbereinigt erneut gesunken, und auch die Perspektiven für Arbeitslose verbessern sich allmählich wieder.“, sagte der Vorstandsvorsitzende der Bundesagentur für Arbeit (BA), Frank-J. Weise, heute in Nürnberg anlässlich der monatlichen Pressekonferenz. Dies geht aus der nachfolgenden Presseinformation der Bundesagentur für Arbeit hervor.

• Arbeitslosenzahl im Februar: +2.000 auf 3.138.000
• Arbeitslosenzahl im Vorjahresvergleich: -18.000
• Arbeitslosenquote gegenüber Vormonat: unverändert bei 7,3 Prozent

Arbeitslosigkeit, Unterbeschäftigung und Erwerbslosigkeit

Die Arbeitslosigkeit hat von Januar auf Februar um 2.000 auf 3.138.000 zugenommen. Der Anstieg fällt aber schwächer aus als in den letzten Jahren. Saisonbereinigt ist die Arbeitslosigkeit im Vergleich zum Vormonat um 14.000 zurückgegangen. Gegenüber dem Vorjahr waren 18.000 Menschen weniger arbeitslos gemeldet.

Die Unterbeschäftigung, die auch Personen in entlastenden arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen und in kurzfristiger Arbeitsunfähigkeit mitzählt, hat sich saisonbereinigt um 6.000 verringert. Insgesamt belief sich die Unterbeschäftigung im Februar 2014 auf 4.063.000 Personen. Das waren 44.000 weniger als vor einem Jahr.

Die nach dem ILO-Erwerbskonzept vom Statistischen Bundesamt ermittelte Erwerbslosigkeit betrug im Januar 2,36 Millionen und die Erwerbslosenquote lag bei 5,5 Prozent.

Entwicklung in der Arbeitslosenversicherung

Im Bereich der Arbeitslosenversicherung (SGB III) waren im Februar 1.105.000 Menschen arbeitslos gemeldet. Im Vergleich zum Februar 2013 ergibt sich ein Rückgang von 28.000. Insgesamt 1.069.000 Personen erhielten im Februar 2014 Arbeitslosengeld; 26.000 weniger als vor einem Jahr.

Entwicklung in der Grundsicherung für Arbeitsuchende

Die Zahl der Bezieher von Arbeitslosengeld II in der Grundsicherung für Arbeitsuchende (SGB II) lag im Februar bei 4.415.000. Gegenüber Februar 2013 war dies ein Rückgang von 41.000 Personen. 8,3 Prozent der in Deutschland lebenden Personen im erwerbsfähigen Alter sind hilfebedürftig. In der Grundsicherung für Arbeitsuchende waren 2.033.000 Menschen arbeitslos gemeldet, fast 10.000 mehr als vor einem Jahr. Ein Großteil der Arbeitslosengeld II-Bezieher ist nicht arbeitslos gemeldet. Das liegt daran, dass diese Personen erwerbstätig sind, kleine Kinder betreuen, Angehörige pflegen oder sich noch in der Ausbildung befinden.

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung sind weiter gewachsen. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes ist die Zahl der Erwerbstätigen (nach dem Inlandskonzept) gegenüber dem Vormonat – wie im Januar jahreszeitlich üblich – zurückgegangen, und zwar um 384.000 auf 41,68 Millionen. Der Rückgang fällt aber schwächer aus als im letzten Jahr. Die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung hat nach der Hochrechnung der Bundesagentur für Arbeit von November auf Dezember um 263.000 auf 29,61 Millionen Personen abgenommen. Ein Rückgang ist in diesem Monat üblich. Gegenüber dem Vorjahr liegt die Beschäftigung um 463.000 im Plus (+2 Prozent). Die Beurteilung der aktuellen Entwicklung bei der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung ist allerdings aufgrund gesetzlicher Änderung im Meldeverfahren erschwert.

Arbeitskräftenachfrage

Die Nachfrage nach Arbeitskräften liegt auf einem guten Niveau und zeigt in den letzten Monaten eine leichte Aufwärtstendenz. Saisonbereinigt liegt die Nachfrage um 1.000 im Plus. Im Februar waren 429.000 Arbeitsstellen bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldet, das waren 2.000 weniger als vor einem Jahr. Besonders gesucht sind zurzeit Arbeitskräfte in den Bereichen Verkauf, Mechatronik, Energie und Elektro, Metall-, Maschinen- und Fahrzeugbau, Verkehr, Logistik, Tourismus und Gastronomie sowie in Gesundheitsberufen. Der Stellenindex der Bundesagentur für Arbeit (BA-X) – ein Indikator für die Nachfrage nach Arbeitskräften in Deutschland – sinkt im Februar um drei Punkte auf 153 Punkte.

Management Basics: Kommunikationsplan

Grundlegende Fragen:

• Identifikation der Kommunikationsbedürfnisse der Stakeholder: wer braucht wann was?
• Aufstellen eines Stakeholderverzeichnisses: wieviele Personen sind involviert?
• Prüfung der verfügbaren Kommunikationstechnologie und der Umgebung, in der die Projektmitarbeiter untergebracht sind: sind diese vorhandenen Mittel geeignet
• Definition der Informationsverteilung in Abhängigkeit von der Information
• Entwicklung einer RACI Matrix (Responsible – Durchführungsverantwortung, Accountable – Kostenverantwortung,  Consulted – Fachverantwortung, Informed – Informationsrecht)

Kommunikationskanäle:

Die Anzahl der Kommunikationskanäle und –bedürfnisse beeinflusst die Kommunikationsstruktur.

Anzahl der Personen	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Anzahl der Kommunikationskanäle	0	1	3	6	10	15	21	28	36	45

Anzahl der Kommunikationskanäle = n x (n-1)/2

n= Anzahl der Personen

Die Anzahl der Kommunikationskanäle kann durch eine Strukturierung des Teams reduziert werden.

Delegieren ist ein Mittel mit dem die Anzahl der Kanäle reduziert werden soll. Allerdings können durch Filtrierung oder Interpretation Informationen anders als intendiert verstanden werden.

Kommunikationsmethoden:

 

• Push Communication: Der Sender beginnt die Kommunikation ohne Absicherung, dass der Empfänger die Information erhält oder versteht (Bericht, Email, Brief).
• Pull Communication: Informationen werden an eine große Empfängergruppe verteilt. Jedoch entscheiden die Empfänger, ob sie Davon Gebrauch machen (Inter-/Intranet, Bibliotheken, Archive).  
• Interactive Communication: Sender und Empfänger sind in der Kommunikationssituation tatsächlich anwesend (Besprechungen, Telefonate, Telefon- und Videokonferenzen)

Es gibt jedoch noch weitere Dimensionen, die bei der Kommunikationsplanung Berücksichtigung finden sollten:

• Asynchrone und synchrone Kommunikation
• Formelle und informelle Kommunikation
• Vertikale und horizontale Kommunikation
• Verbale und nonverbale Kommunikation
• Schriftliche und mündliche Kommunikation

Aufstellung einer Stakeholder Engagement Assessment Matrix:

Stakeholder	in Unkenntnis	Ablehnend	Neutral	Unterstützend	Führend
Person 1	A				G
Person 2		A		G
Person 3				A=G
Person 4			A	G

A: Aktuelles Engagement G: Gewünschtes Engagement



 

 

Management Basics: Qualität

Qualität ist heute die Gesamtheit von Merkmalen bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.



Ein modernes QM System legt grundsätzlich folgende Managementaufgaben fest:

• Qualitätspolitik
• Ziele
• Verwantwortungen

Die Bestandteile werden unterteilt in:

• Qualitätsplanung
• Qualitätslenkung
• Qualitätssicherung
• Qualitätsverbesserung

Das Qualitätsmanagement System versteht sich als ein Regelkreis des Qualitätsmanagements, indem großer Wert auf die kontinuierliche Verbesserung gelegt wird. Das Prinzip funktioniert nach dem P D C A (plan, do, check, act) Prinzip. So werden bei der Qualitätsplanung die IST Zustände ermittelt und die Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement festgelegt. Anschließend werden die notwendigen Konzepte und Abläufe erarbeitet. In der Qualitätslenkung werden die in der Planungsphase gewonnenen Ergebnisse umgesetzt und deren Wirkung durch Tools wie FMEA und QFD überprüft. Die Qualitätssicherung befasst sich mit der Auswertung qualitativer und quantitativer Qualitätsinformationen durch Kosten- Nutzen Betrachtungen und der Überprüfung von zuvor gemachten Annahmen. Die aus den vorherigen Phasen gewonnenen Informationen werden nun für Strukturverbesserungen und Prozessoptimierungen eingesetzt um als Ergebnis einen Qualitätsgewinn zu erhalten.

Qualität ist nichts Absolutes, sondern immer nur auf die Erfordernisse bezogen-

• extern auf die des Kunden
• intern auf die interne Spezifikation übertragenen Anforderungen.

Das bedeutet, nicht die Erfordernisse selbst sind die Qualität, sondern die richtigen Festlegungen und der Grad der Erfüllung dieser Festlegungen.

Die Erzielung einer zufriedenstellenden Qualität für ein Produkt bezieht alle Phasen der Leistungserstellung für dieses Produkt ein. Dazu bedarf es in allen Stadien des jeweiligen Qualitätskeises eines, alle Tätigkeiten der Gesamtführungsaufgabe umfassenden von einer Unternehmensleitung betriebenen Qualitätsmanagements, wodurch die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele eindeutig festlegt und durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirklicht werden - unter Einbeziehung aller Mittarbeiter.

EGILIA informiert: Arbeitsmarkt im Januar 2014

Die Zahl der Arbeitslosen ist im Januar erstmals seit zehn Monaten wieder deutlich über drei Millionen gestiegen. Dies geht aus der nachfolgenden Pressemitteilung des Bildungsverbands hervor. Der Anstieg fiel allerdings geringer aus als für die Jahreszeit üblich, teilte die Bundesagentur für Arbeit (BA) heute in Nürnberg mit.



Im Januar waren 3,136 Millionen Arbeitslose registriert (263.000 mehr als im Dezember 2013, aber 2000 weniger als vor einem Jahr). Die Arbeitslosenquote ist damit auf 7,3 Prozent gestiegen. Unter Herausrechnung der jahreszeitlichen Einflüsse ("Saisonbereinigung") ging die Arbeitslosenzahl unerwartet deutlich um 28.000 zurück. Volkswirte hatten eine Abnahme um 5000 erwartet.



Eintritte in berufliche Qualifizierungen auf Rekordtief

Die Zahl der Neueintritte in geförderte berufliche Weiterbildungsmaßnahmen war im Januar so niedrig wie seit zwei Jahren nicht mehr. Sie sank gegenüber Dezember 2013 um fast 24 %. Besonders eklatant ist der Rückgang im Bereich des Rechtskreises SGB II (Langzeitarbeitslose). Hier sank die Zahl der Neueintritte gegenüber dem Vormonat um beinahe 30 %:

"Wir müssen feststellen, dass das zunehmende Ungleichgewicht zwischen Verwaltungskosten einerseits und Ausgaben für Qualifizierungsleistungen andererseits den Bemühungen, Langzeitarbeitslose für den Arbeitsmarkt zu qualifizieren, massiv zuwider läuft", sagte der BBB-Vorsitzende Thiemo Fojkar heute. Inzwischen ist bekannt, dass im Jahr 2013 von den 304 Jobcentern, die gemeinsam von der Bundesagentur für Arbeit und Kommunen getragen werden, insgesamt über 327 Millionen Euro (das entspricht 13,0 Prozent) der vom Bund für Eingliederungsleistungen zugewiesenen Mittel in die Verwaltungskostenbudgets umgeschichtet wurden. Unter dem Strich wurden im Jahr 2013 von den für Eingliederungsmaßnahmen zugeteilten Ausgabemitteln lediglich ca. 84,5 % tatsächlich für diesen Zweck ausgegeben. Und vieles deutet darauf hin, dass im laufenden Haushaltsjahr 2014 ein noch größerer Teil der Bundesmittel, die eigentlich für SGB II-Eingliederungsleistungen vorgesehen sind, in die Verwaltungskostenbudgets der Jobcenter umgeschichtet wird.



Auf der anderen Seite fehlen laut BA in vielen Berufsfeldern Fachkräfte, darunter sind technische Berufe sowie Gesundheits- und Pflegeberufe. "Vor diesem Hintergrund ist es nach unserer Ansicht nicht nachvollziehbar und aus arbeitsmarkt-, wirtschafts- und sozialpolitischer Sicht unverantwortlich, vorhandene Fördermittel nicht für den vorgesehenen Zweck einzusetzen" so Thiemo Fojkar weiter. "Die Politik ist hier gefordert einzugreifen und dafür zu sorgen, dass vorhandene Fördermittel ihrem Zweck entsprechend verwendet werden. Zudem muss entsprechend der Koalitionsvereinbarung die angekündigte Budgeterhöhung für Eingliederungsmaßnahmen Arbeitsloser in den Arbeitsmarkt schnell umgesetzt werden."

 

 

Hightech Unternehmen schaffen Arbeitsplätze

Der Beschäftigungsboom in der BITKOM-Branche soll sich auch 2014 fortsetzen. Dies geht aus der nachfolgenden Presseinformation des Branchenverbands BITKOM hervor. Rund zwei Drittel (63 Prozent) der Unternehmen aus der Informationstechnologie und Telekommunikation wollen im laufenden Jahr zusätzliches Personal einstellen. Gerade einmal sieben Prozent gehen von einem Stellenabbau aus. Das zeigt die aktuelle Konjunkturumfrage des BITKOM in der Branche. Damit fallen die Beschäftigungspläne noch optimistischer aus als 2013, als die Zahl der Mitarbeiter in der BITKOM-Branche um 15.000 auf den Rekordwert von 917.000 gestiegen sind. Auch in diesem Jahr erwartet BITKOM einen Anstieg der Beschäftigung um mindestens 10.000 Stellen. Vor einem Jahr erklärten in der gleichen Umfrage erst 57 Prozent der Unternehmen ihre Beschäftigtenzahl erhöhen zu wollen, 9 Prozent kündigten einen Abbau an.



Besonders Software-Unternehmen und IT-Dienstleister sind in diesem Jahr auf der Suche nach Personal. Jeweils 72 Prozent der Unternehmen gehen von Neueinstellungen aus, nur 5 Prozent der IT-Dienstleister und gerade einmal 2 Prozent der Software-Unternehmen rechnen mit einem Stellenabbau. Aber selbst bei den Hardware-Herstellern, die am skeptischsten sind, wollen mit 38 Prozent deutlich mehr Unternehmen zusätzliche Mitarbeiter einstellen als Stellen abbauen (17 Prozent).



Ohnehin könnte die Branche in Deutschland noch deutlich mehr Menschen beschäftigen. Viele Unternehmen suchen weiterhin vergeblich nach geeigneten Fachkräften. Mehr als die Hälfte der Unternehmen (57 Prozent) bezeichnen die Fachkräftesituation als behindernd oder sehr behindernd für die Entwicklung ihres Unternehmens. Vor einem Jahr lag der Anteil noch bei 53 Prozent. Der Fachkräftemangel bleibt damit das größte Hemmnis für die ITK-Branche, deutlich vor Finanzierungsbedingungen (14 Prozent), der Binnennachfrage (9 Prozent) oder der Exportnachfrage (6 Prozent). Auch die politischen Rahmenbedingungen nennen gerade einmal ein Viertel der Unternehmen (24 Prozent) als Hemmnis für die eigene Geschäftstätigkeit.



Methodik: Grundlage der Angaben ist die halbjährlich von Bitkom Research durchgeführte Konjunkturumfrage unter ITK-Unternehmen.

 

Prozessmanagement und Prozessverbesserung

Beim Geschäftsprozess-Management gilt es die Unternehmensprozesse transparent zu machen und kontinuierlich zu verbessern. Ziel ist eine Unternehmenssteuerung, die über das Abstimmen und einwirken der Prozessbeteiligten funktioniert. Eng damit verbunden sind folgende Begriffe: Kennzahlengestütztes Management, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Teamarbeit usw. Einer der wichtigsten Schritte bei der Entwicklung und/oder Verbesserung eines prozessorientierten Managementsystems ist die Beschreibung der im Unternehmen ablaufenden Prozesse.



Prozessverbesserung mit Plan-Do-Check-Act (PDCA): der kontinuierliche Verbesserungsprozess

Erfolg stellt sich beim Prozessmanagement nicht plötzlich als „Big Bang“ ein, sondern ist das Ergebnis aus vielen Optimierungen und Verbesserungen in allen Bereichen einer Organisation. Schlüssel hierfür ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), der in den 1980er Jahren als entwickelt und durch das japanische Management Prinzip „KAIZEN“ bekannt wurde. Beim KVP analysieren die Mitarbeiter ihren Arbeitsbereich und machen konkrete Verbesserungsvorschläge (PLAN), die anschließend in die Praxis umgesetzt (DO) und auf ihre Wirksamkeit geprüft werden (CHECK). Die Ergebnisse werden bewertet und als Basis für weitere Verbesserungsmaßnahmen verwendet (ACT). In der Praxis hat sich der Ansatz bewährt und wird von Unternehmen wie beispielsweise Toyota erfolgreich gelebt. Optimierte Prozesse, weniger Verschwendung, zufriedenere Kunden sowie mehr Engagement und Kreativität bei den Mitarbeitern sind nur einige der positiven Ergebnisse, die dem KVP nachgesagt werden. Der KVP ist dadurch ein zentraler Bestandteil modernen Prozessmanagements.

SMART Ziele

Gute Projetktziele zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

Verständlicher Inhalt (Spezifisch)

Es ist mit klaren und präzisen Worten beschrieben, WAS erreicht werden soll. Eine Formulierung wie "Steigerung der Qualität von..." ist nicht exakt genug und kann von jedem anders verstanden werden. In der Zielformulierung sind Vergleiche wie "aktueller, besser, schneller..." zu vermeiden. Besser ist es, genau zu definieren, was gemeint ist. Positive und negative Formulierungen: Die Zielebeschreibung soll genau enthalten, was erreicht werden soll und was nicht erreicht werden soll. Dies dient einer klaren Projektabgrenzung. Lösungsneutrale Definition: In der Zielebeschreibung soll der Lösungsweg nicht vorweggenommen werden, da u.U. die bessere Lösung von vornherein ausgeschlossen wird, weil andere Möglichkeiten nicht mehr in Erwägung gezogen werden. Es passiert sonst leicht, dass mit der richtigen Lösung das falsche Problem gelöst wird.

Messbarkeit der Ziele

Um später Streitigkeiten zu vermeiden, werden am besten gleich zu Beginn die Ziele soweit operationalisiert und Messgrößen (Metriken) bestimmt, anhand derer der Zielerfüllungsgrad gemessen werden kann.

Aktionsorientiert

Eine verantwortliche Person oder ein verantwortlicher Bereich kann für die Zielerreichung bestimmt werden

Realistische Ziele

Die Ziele müssen mit den vorhandenen Mitteln realistisch erreichbar sein. Und die Ziele sollen so realistisch sein, dass sie unter wirtschaftlichen, technischen und sozialen Gesichtspunkten vertretbar sind. Luxusziele kosten meist eine Menge Geld. Das Pareto-Prinzip (80:20) Regel sagt: 20 % der Anforderungen kosten 80% des Aufwandes.

Terminiert

Ein Datum zur Zielerreichung soll festgelegt werden.

Neben diesen SMART-Kriterien für die Projektziele sollten die Projektziele miteinander kompatibel sein

Management Basics: FMEA

Erstmals wurde eine Beschreibung zur FMEA-Methode als United States Military Procedure veröffentlicht: MIL-P-1629-Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis; November 9, 1949. Der flächendeckende Einsatz der FMEA im Bereich der Automobilindustrie wurde von Ford initiiert, nachdem es in den 70er Jahren beim Modell Ford Pinto aufsehenerregende Probleme gab. Die Anfang der 1980er Jahre erschienenen Ford Veröffentlichungen zur FMEA bildeten die Grundlage für die QS-9000 FMEA Methodenbeschreibung. 1996 wurde vom Verband der Automobilindustrie (VDA) eine verbesserte FMEA-Systematik veröffentlicht. In der seit 2002 verfügbaren dritten Auflage der QS-9000 FMEA Methodenbeschreibung wurden einige Elemente des VDA-Ansatzes übernommen.

Die Einsatzfelder der FMEA haben sich im Laufe der Zeit ausgeweitet. Ursprünglich im militärischen Bereich angesiedelt hat die FMEA über eine Zwischenstufe „Luft- und Raumfahrt“ die Anerkennung im Automotivebereich gefunden. Da der FMEA ein universelles Methoden-Modell zugrunde liegt, findet sie auch in anderen Bereichen, in denen systematisch gearbeitet wird, ihre Einsatzfelder, z. B. Medizintechnik, Lebensmittelindustrie (als HACCP-System), Anlagenbau, Software-Entwicklung.

Bei der Anwendung wird zunächst ein Team aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmensfunktionen (Interdisziplinäres Team) gebildet. Einzubeziehen sind insbesondere Konstruktion, Entwicklung, Versuch, Fertigungsplanung, Fertigungsausführung, Qualitätsmanagement etc. Der Analyseprozess selbst wird dann mit Hilfe von Formblättern (QS-9000) oder entsprechender Software in formalisierter Weise (VDA 4.2) durchgeführt.



Die FMEA enthält:

• eine Eingrenzung des betrachteten Systems,
• eine Strukturierung des betrachteten Systems,
• Definitionen von Funktionen der Strukturelemente,
• eine Analyse auf potenzielle Fehlerursachen, Fehlerarten und Fehlerfolgen, die sich direkt aus den Funktionen der Strukturelemente ableiten,
• eine Risikobeurteilung,
• Maßnahmen- bzw. Lösungsvorschläge zu priorisierten Risiken
• eine Verfolgung vereinbarter Vermeidungs- und Entdeckungsmaßnahmen und
• eine Restrisikobeurteilung bzw. -bewertung.

Potenzielle Fehler werden analysiert, indem der Fehlerort lokalisiert wird, die Fehlerart bestimmt, die Fehlerfolge beschrieben und anschließend die Fehlerursache ermittelt wird.

Zur Ermittlung denkbarer Fehlerursachen wird häufig ein sogenanntes Ursache-Wirkungs-Diagramm erstellt. Es ist möglich, dass schon aufgrund einer erkannten Fehlerursache unmittelbar Hinweise auf mögliche Maßnahmen zur Fehlervermeidung abgeleitet werden können. Kennzahlen zur Bedeutung (der Fehlerfolge), zur Auftretenswahrscheinlichkeit (der Fehlerursache) und zur Entdeckungswahrscheinlichkeit (des Fehlers oder seiner Ursache; ggf. auch der Folge) sind eine Grundlage zur Risikobeurteilung. Die Kennzahlen sind ganzzahlige Zahlenwerte zwischen 1 und 10 und werden unter Zuhilfenahme von Bewertungskatalogen vergeben. Mit der Berechnung der Risiko-Prioritätszahl (RPZ) wird der Versuch gemacht, eine Rangfolge der Risiken zu erstellen. Die RPZ entsteht durch Multiplikation der B-, A- und E-Bewertungszahlen (RPZ = B * A * E) und kann dementsprechend Werte zwischen 1 und 1000 annehmen. Es besteht der Anspruch, dass die RPZ, mindestens im Vergleich mit anderen RPZ der gleichen FMEA, eine Aussage im Sinne besser/schlechter erlaubt.

TOGAF Basics: Architecture Development Method (ADM)

ADM ist das Herzstück von TOGAF, das eine Methode darstellt, um geschäftsspezifische Architekturen zu entwickeln, ist getestet und durch die vollständige Darstellung auch jederzeit wiederholbar.

ADM beinhaltet einen Weg, ein Architektur-Framework zu erstellen, einen Architekturinhalt zu entwickeln, Transitions zu planen und die Realisierung neuer Architekturen zu überwachen. Dieser Weg ist in Phasen geteilt, welche zyklisch immer wieder durchlaufen werden können.

• Vor-Phase: Beinhaltet die Vorbereitungs- und Initiierungstätigkeiten um eine „Achitecture Capability“ zu erzeugen, den Prozess zuzuschneiden und Architekturprinzipien zu definieren.
• Architektur Vision: Der eigentliche Beginn des Architekturentwicklungszyklus: Definition des Scope, einer Architekturvision, und Einhlolen der Zustimmung aller betroffenen Stakeholder
• Geschäftsarchitektur: Entwicklung einer Geschäftsarchitektur (Prozesse, Organisation,...) als Basis für die unterstützende Informationsarchitektur
• Logische Architektur: Hier wird die logische Informationsarchitektur entwickelt und zwar getrennt nach Anwendungen und Daten
• Technische Architektur: Beschreibung der tatsächlichen physikalischen Realisierung der Informationsinfrastruktur
• Chancen und Lösungen: Identifikation von Realisierungsprojekten und Paketierung zu Gruppen, die die Zielarchitektur wie definiert realisieren.
• Migrationsplanung: Entwicklung eines detaillierten Implementierungs- und Migrationsplanes
• Implementierungstreue: Stellt die Kontrolle der Implementierung zur Verfügung
• Architektur Änderungsmanagement: Definiert Prozesse zur Steuerung der Änderungen an der Zielarchitektur
• Requirementsmanagement: Definiert den Prozess des Anforderungsmanagement während des gesamten Prozesses

 

EGILIA informiert: Arbeitsmarkt im November 2013

„Die Zahl der arbeitslosen Menschen ist im November geringfügig gestiegen. Insgesamt ist der Arbeitsmarkt auf der Entwicklungslinie der Vormonate geblieben.“, sagte der Vorstandsvorsitzende der Bundesagentur für Arbeit (BA), Frank-J. Weise, heute in Nürnberg anlässlich der monatlichen Pressekonferenz. Dies geht aus der nachfolgenden Presseinformation der Bundesagentur für Arbeit hervor.

 

• Arbeitslosenzahl im November: +5.000 auf 2.806.000
• Arbeitslosenzahl im Vorjahresvergleich: +55.000
• Arbeitslosenquote gegenüber Vormonat: unverändert bei 6,5 Prozent

Arbeitslosigkeit, Unterbeschäftigung und Erwerbslosigkeit

Die Arbeitslosigkeit hat von Oktober auf November geringfügig um 5.000 auf 2.806.000 zugenommen. Saisonbereinigt ist die Arbeitslosigkeit im Vergleich zum Vormonat um 10.000 angestiegen. Gegenüber dem Vorjahr waren 55.000 Menschen mehr arbeitslos gemeldet. Der Anstieg hängt damit zusammen, dass Arbeitsmarktpolitik weniger entlastet hat.

Die Unterbeschäftigung, die auch Personen in entlastenden arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen und in kurzfristiger Arbeitsunfähigkeit mitzählt, hat sich saisonbereinigt nicht verändert. Insgesamt belief sich die Unterbeschäftigung im November 2013 auf 3.768.000 Personen. Das waren 15.000 weniger als vor einem Jahr.

Die nach dem ILO-Erwerbskonzept vom Statistischen Bundesamt ermittelte Erwerbslosigkeit betrug im Oktober 2,16 Millionen und die Erwerbslosenquote lag bei 5,0 Prozent.

Entwicklung in der Arbeitslosenversicherung

Im Bereich der Arbeitslosenversicherung (SGB III) waren im November 881.000 Menschen arbeitslos gemeldet. Im Vergleich zum November 2012 ergibt sich ein Anstieg von 17.000. Insgesamt 829.000 Personen erhielten im November Arbeitslosengeld; 16.000 mehr als vor einem Jahr.

Entwicklung in der Grundsicherung

Die Zahl der Bezieher von Arbeitslosengeld II in der Grundsicherung (SGB II) lag im November bei 4.346.000. Gegenüber November 2012 war dies ein Rückgang von 6.000 Personen. 8,1 Prozent der in Deutschland lebenden Personen im erwerbsfähigen Alter sind hilfebedürftig. In der Grundsicherung waren 1.925.000 Menschen arbeitslos gemeldet, 38.000 mehr als vor einem Jahr. Ein Großteil der Arbeitslosengeld II-Bezieher ist nicht arbeitslos gemeldet. Das liegt daran, dass diese Personen erwerbstätig sind, kleine Kinder betreuen, Angehörige pflegen oder sich noch in der Ausbildung befinden.

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung sind weiter gewachsen. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes ist die Zahl der Erwerbstätigen im Oktober gegenüber dem Vorjahr um 250.000 auf 42,29 Millionen gestiegen. Die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung hat nach der Hochrechnung der BA im September gegenüber dem Vorjahr um 378.000 auf 29,79 Millionen Personen zugenommen. Dabei stieg sowohl die sozialversicherungspflichtige Vollzeitbeschäftigung um 189.000 als auch die Teilzeitbeschäftigung um 189.000. Fast alle Bundesländer verzeichneten einen Beschäftigungsanstieg. Einen leichten Rückgang gab es nur im Saarland. Die Betrachtung nach Branchen zeigt im Vorjahresvergleich weit überwiegend Zuwächse. Das größte Plus gab es bei den Wirtschaftlichen Dienstleistungen (ohne Zeitarbeit) und im Gesundheits- und Sozialwesen. Nennenswerte Abnahmen gab es vor allem in der Zeitarbeit.

Arbeitskräftenachfrage

Die Nachfrage nach Arbeitskräften hat sich in den letzten Monaten auf einem gutem Niveau stabilisiert. Im November waren 431.000 Arbeitsstellen bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldet, das waren 20.000 weniger als vor einem Jahr. Besonders gesucht sind zurzeit Fachleute in den Bereichen Verkauf, Logistik Mechatronik, Energie und Elektro, Metall-, Maschinen- und Fahrzeugbau sowie in Gesundheitsberufen. Der Stellenindex der Bundesagentur für Arbeit (BA-X) – ein Indikator für die Nachfrage nach Arbeitskräften in Deutschland – liegt im November bei 149 Punkten und damit zwei Punkte unter dem Oktober-Wert.

Change Management Basics: Stakeholder Einbindung

Bei einem Stakeholder handelt es sich um eine Person, Gruppe oder Einheit, deren Interesse mit dem Unternehmen mittelbar oder unmittelbar verbunden ist. Veränderungen werden von Menschen umgesetzt oder auch verhindert. In dem Streben nach individuellen oder unternehmerischen Zielen sind die Identifizierung von, das Verständnis für und die Einbindung von Stakeholdern daher von enormer Wichtigkeit.



Schritt 1: Identifizierung der Stakeholder

Bei der Identifizierung von Stakeholdern im Rahmen eines Veränderungsprozesses sind zahlreiche wichtige Aspekte zu berücksichtigen:

• Die Einteilung von Einzelpersonen in Stakeholder-Gruppen kann sich als ungenau erweisen: Differenzieren Sie einige Einzelpersonen von anderen, z.B. Senior Manager, mittlere Managementebene, Mitarbeiter.
• Einige Einzelpersonen können Mitglied einer oder mehrerer Stakeholder-Gruppen sein.
• Soweit dies möglich ist, sollten Sie die Position und die Standpunkte der Stakeholder genau bestimmen.
• Stakeholder, die aktuell nicht von großem Interesse sind oder über nur wenig Macht verfügen, können trotzdem wichtig sein: Sie sollten die Bedürfnisse von Gruppen angehen, die noch ohne große Lobby sind und sich dessen bewusst sein, dass diese Gruppen zu einem späteren Zeitpunkt ein gewisses Maß an Macht und Interesse entwickeln könnten.
• Die Interessen und Standpunkte der Stakeholder können während eines Veränderungsprozesses unterschiedlich sein: Was anfangs als bedrohlich wahrgenommen wurde, kehrt sich ins Positive ... oder umgekehrt.

Schritt 2: Stakeholder-Mapping

Nutzen Sie das Stakeholder-Mapping, um:

• zu analysieren, wie Sie während des Veränderungsprozesses die Stakeholder managen und mit Ihnen kommunizieren werden;
• die Stakeholder aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, beispielsweise hinsichtlich Machtniveaus, Energie, Interesse und Engagement für die Veränderung;
• die Vertrauensebenen und Vereinbarungen zu betrachten, die mit einzelnen Stakeholdern bestehen;
• die Wünsche und Bedürfnisse der Interessengemeinschaften zu bestimmen;
• bestehende Beziehungen zwischen Stakeholdern zu ermitteln und um zu erkennen, wie dadurch deren Standpunkt in Bezug auf die Veränderung beeinflusst wird, d. h. entweder positiv oder negativ.

 

Change Management Basics: Action Learning

Im Rahmen des Action Learning kommt eine kleine Gruppe an Einzelpersonen innerhalb eines Unternehmens in regelmäßigen Abständen zusammen. Dabei werden ein genau festgelegter Prozess und ein kompetenter Moderator eingesetzt, um Lösungen für Probleme zu finden, die bei der Arbeit auftreten.

Action Learning ist:

• Eine Methode zum Lösen von Problemen und zum Lernen in Gruppen, um Veränderungen für Einzelpersonen möglich zu machen.
• Ein Learning-by-Doing-Ansatz, bei dem sich eine bestimmte Gruppe regelmäßig trifft, um die einzelnen Mitglieder beim Angehen und Lösen aktueller Probleme zu unterstützen.
• Eine Form strukturierten Lernens, für deren Erfolg ein genau definierter Prozess und eine kompetente Moderation nötig sind. Eine einfache Idee, für deren Umsetzung Engagement und Sorgfalt nötig sind.
• Eine der wichtigsten Managemententwicklungen, die in den letzten Jahren entstanden sind. Es hilft dabei, Beziehungen aufzubauen, die Unternehmen bei der Optimierung bestehender Abläufe und beim Lernen und Schaffen von Neuem unterstützen.

In der Gruppe - dem Action Learning-Programm - haben Teilnehmer die Möglichkeit, eine Reihe von (persönlichen und das Unternehmen betreffenden) Problemen anzugehen. Nach jedem Meeting verfügen die Teilnehmer über neues Wissen und neue Ideen, die sie beim nächsten Meeting besprechen. Der

Moderator gewährleistet, dass die Meetings nach einer erprobten und effektiven Struktur ablaufen.

EGILIA informiert: Arbeitsmarkt im Oktober 2013

„Im Zuge der Herbstbelebung ist die Zahl der arbeitslosen Menschen im Oktober weiter gesunken. Allerdings fiel der Rückgang moderat aus.“, sagte der Vorstandsvorsitzende der Bundesagentur für Arbeit (BA), Frank-J. Weise, heute in Nürnberg anlässlich der monatlichen Pressekonferenz. Dies geht aus der nachfolgenden Presseinformation der Bundeagentur für Arbeit hervor.

• Arbeitslosenzahl im Oktober: -48.000 auf 2.801.000
• Arbeitslosenzahl im Vorjahresvergleich: +48.000
• Arbeitslosenquote gegenüber Vormonat: -0,1 Prozentpunkte auf 6,5 Prozent

Arbeitslosigkeit, Unterbeschäftigung und Erwerbslosigkeit

Die Arbeitslosigkeit hat von September auf Oktober um 48.000 auf 2.801.000 abgenommen. Die Herbstbelebung fiel dieses Jahr insgesamt schwächer aus als in den Vorjahren. Saisonbereinigt ist die Arbeitslosigkeit im Vergleich zum Vormonat geringfügig um 2.000 angestiegen. Gegenüber dem Vorjahr waren 48.000 Menschen mehr arbeitslos gemeldet.

Die Unterbeschäftigung, die auch Personen in entlastenden arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen und in kurzfristiger Arbeitsunfähigkeit mitzählt, hat sich saisonbereinigt um 20.000 verringert. Insgesamt belief sich die Unterbeschäftigung im Oktober 2013 auf 3.749.000 Personen. Das waren 12.000 weniger als vor einem Jahr.

Die nach dem ILO-Erwerbskonzept vom Statistischen Bundesamt ermittelte Erwerbslosigkeit betrug im September 2,20 Millionen und die Erwerbslosenquote lag bei 5,1 Prozent.

Entwicklung in der Arbeitslosenversicherung

Im Bereich der Arbeitslosenversicherung (SGB III) waren im Oktober 870.000 Menschen arbeitslos gemeldet. Im Vergleich zum Oktober 2012 ergibt sich ein Anstieg von 23.000. Insgesamt 813.000 Personen erhielten im Oktober Arbeitslosengeld; 34.000 mehr als vor einem Jahr.

Entwicklung in der Grundsicherung

Die Zahl der Bezieher von Arbeitslosengeld II in der Grundsicherung (SGB II) lag im Oktober bei 4.347.000. Gegenüber Oktober 2012 war dies ein Rückgang von 22.000 Personen. 8,1 Prozent der in Deutschland lebenden Personen im erwerbsfähigen Alter sind hilfebedürftig. In der Grundsicherung waren 1.932.000 Menschen arbeitslos gemeldet, 25.000 mehr als vor einem Jahr. Ein Großteil der Arbeitslosengeld II-Bezieher ist nicht arbeitslos gemeldet. Das liegt daran, dass diese Personen erwerbstätig sind, kleine Kinder betreuen, Angehörige pflegen oder sich noch in der Ausbildung befinden.

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung sind weiter gewachsen. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes ist die Zahl der Erwerbstätigen im September gegenüber dem Vorjahr um 250.000 auf 42,16 Millionen gestiegen. Die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung hat nach der Hochrechnung der BA im August gegenüber dem Vorjahr um 353.000 auf 29,51 Millionen Personen zugenommen. Dabei hat die sozialversicherungspflichtige Vollzeitbeschäftigung um 171.000 und die Teilzeitbeschäftigung um 182.000 zugenommen. Fast alle Bundesländer verzeichneten einen Beschäftigungsanstieg. Einen Rückgang gab es nur im Saarland. Die Betrachtung nach Branchen zeigt im Vorjahresvergleich weit überwiegend Zuwächse. Das größte Plus gab es bei den Wirtschaftlichen Dienstleistungen (ohne Zeitarbeit) und im Gesundheits- und Sozialwesen. Abnahmen gab es vor allem in der Zeitarbeit.

Arbeitskräftenachfrage

Die Nachfrage nach Arbeitskräften hat sich in den letzten Monaten auf einem gutem Niveau stabilisiert. Im Oktober waren 439.000 Arbeitsstellen bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldet, das waren 29.000 weniger als vor einem Jahr. Besonders gesucht sind zurzeit Fachleute in den Bereichen Mechatronik, Energie und Elektro, Metall-, Maschinen- und Fahrzeugbau sowie Verkauf, Logistik und Gesundheit. Der Stellenindex der Bundesagentur für Arbeit (BA-X) – ein Indikator für die Nachfrage nach Arbeitskräften in Deutschland – liegt im Oktober bei 152 Punkten und damit drei Punkte über dem Wert des Septembers.

Kanban Basics: Service Level Agreements

Bei der Einführung eines Kanban-Systems, werden anfangs normalerweise alle Tickets gleich behandelt. Das heißt, dass die Tickets, die von der ersten Station als erstes bearbeitet wurden auch von den anderen/folgenden Stationen zuerst erledigt werden. Oftmals wird aber schnell deutlich, dass anstelle dieses sogenannten First In - First Out Prinzips (FIFO) die Tickets dann anhand unterschiedlicher Prioritäten bearbeitet werden. Daher wird in Kanban, die Definition von verschiedenen Classes of Service, die maßgeblich durch die Art der Verzögerungskosten, die mit der jeweiligen Funktionalität verknüpft sind, bestimmt werden, vorgeschlagen.

Expedite

Diese Tickets haben höchste Priorität. Unter Umständen ist sogar notwendig, die aktuelle Tätigkeit auszusetzen, um dieses Ticket umgehend zu erledigen. Oftmals werden hier auch die Kapazitätslimits der betroffenen Stationen aufgehoben.

Intangible

Mit niedriger Priorität werden Tickets behandelt, wenn die Verzögerungskosten und/oder der Geschäftswert der neuen Funktionalität vage sind.

Fixed Date

Wenn bestimmte Termine festgelet sind, zu denen Funktionalitäten produktiv sein müssen, dann werden die zugehörigen Tickets so durch das Kanban-System dirigiert, dass Funktionalität kurz vor dem Stichtag einsatzbereit ist.

Standard

Alle anderen Tickets zählen zur Standard-Serviceklasse. Diese werden in der Regel nach dem FIFO-Prinzip abgearbeitet. Kanban Teams können jedoch auch andere, individuelle Richtlinien festsetzen.

EGILIA informiert: BITKOM-Branche schafft mehr Arbeitsplätze

Die Unternehmen der IT- und Telekommunikationsbranche schaffen immer mehr Arbeitsplätze. Dies geht aus der nachfolgenden Presseinformation des Hightech-Verbands BITKOM hervor. Bereits zum Ende des Jahres 2012 wurde mit 902.000 Beschäftigten erstmals die Marke von 900.000 Arbeitsplätzen überschritten. Im Laufe des Jahres 2013 sollen mehr als 15.000 Stellen hinzukommen, so dass die Branche dann 917.000 Beschäftigte zählen wird. Das geht aus neuen Berechnungen des Hightech-Verbands BITKOM auf Grundlage von Zahlen der Bundesagentur für Arbeit sowie des Statistischen Bundesamtes hervor. Bislang waren für 2012 noch 895.000 Arbeitsplätze und für dieses Jahr 907.000 Stellen erwartet worden. „Die positive Beschäftigungsentwicklung hat unsere Erwartungen deutlich übertroffen. Neben dem Maschinen- und Anlagenbau ist die ITK-Branche damit der einzige Industriesektor, der mehr als 900.000 Arbeitsplätze bietet“, sagt BITKOM-Präsident Prof. Dieter Kempf. „Statt der prognostizierten 19.000 neuen Stellen im Jahr 2012 wurden rund 27.000 Arbeitsplätze geschaffen. Die BITKOM-Branche festigt damit ihre Rolle als bedeutender Jobmotor.“



Größte Arbeitgeber sind Unternehmen der Informationstechnologie, die zum Jahresende voraussichtlich 698.000 Menschen beschäftigen werden. Das entspricht einem Zuwachs von 19.000 Stellen. Bei Telekommunikationsunternehmen werden 206.000 Beschäftigte erwartet, bei Herstellern von Unterhaltungs¬elektronik rund 13.000. „Vor allem die weiterhin steigende Nachfrage nach Software und IT-Dienstleistungen führt zu Neueinstellungen, unter anderem aufgrund des anhaltenden Booms rund um mobile Lösungen“, so Kempf. „Dagegen wird der scharfe Preiswettbewerb bei Telekommunikationsanbietern, der unter anderem der staatlichen Regulierung geschuldet ist, auch weiterhin zu Arbeitsplatzabbau führen.“

Kanban Basics: Kaizen

Kaizen ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie, die zentral das Streben nach ständiger Verbesserung beschreibt. In der Wirtschaft wurde das Konzept zu einem Managementsystem weiterentwickelt.

Damit wird mehr als ein Ziel verfolgt. Die stetige Verbesserung soll in alle Bereiche gebracht werden. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Status quo immer verbesserungswürdig und -fähig ist. Hauptsächlich wird eine höhere Kundenzufriedenheit angestrebt, da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung. Um Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, stehen die folgenden Punkte im Fokus

• Kostensenkung
• Qualitätssicherung und -steigerung
• Schnelligkeit (Zeiteffizienz)
• Ständige Weiterbildung der Mitarbeiter
• Mitsprachrecht aller Mitarbeiter bei Veränderungen
• Arbeitsumfeld durch Prozessoptimierung verbessern

Ein integraler Bestanteil von Kanban ist eine Kultur des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses aber ohne determinierte Praktiken. Etabliert haben sich in Kanban-Temas jedoch in der Regel die folgenden drei:

Standup-Meetings

Das Team trifft sich täglich vor dem Kanban-Board, wo anhand der Tickets der Projektfortschritt seit dem letzten Meeting deutlich gemacht wird. Außerdem werden Probleme verdeutlicht und Lösungswege besprochen. Das Meeting soll auf etwa 15 Minuten angelegt sein. Längere Diskussionen sollten ausgelagert werden.



Operations Reviews

Diese unregelmäßig stattfindenden Meetings dienen der kontinuierlichen Verbesserung. Sie weisen Ähnlichkeiten zu Retrospektiven auf, wie sie aus anderen agilen Methoden bekannt sind. Sie streben eine hohe Objektivität an, indem sie sich stärker auf die gesammelten Daten aus der Vergangenheit beziehen. An den Operation Reviews sollen  Mitglieder der gesamten Oraganisation und nicht nur das Entwicklungsteam teilnehmen.



Root Cause Analysis

Probleme sollen in Kanban behoben und nicht verwaltet werden. Durch das Kanban-Board werden Fehler schnell deutlich (Arbeit staut sich, zu lange Durchlaufzeiten, einzelne Stationen sind nicht ausgelastet, einzelne Tickets hängen ständig an derselben Station). Die Ursachen der Fehler sollen schnell gefunden und beseitigt werden.

EGILIA informiert: Arbeitsmarkt im September 2013

„Im Zuge der einsetzenden Herbstbelebung ist die Arbeitslosigkeit von August auf September zurückgegangen. Insgesamt zeigt sich der deutsche Arbeitsmarkt in einer guten Grundverfassung, gleichzeitig werden aber strukturelle Probleme immer deutlicher.“, sagte Heinrich Alt, Vorstand Grundsicherung der Bundesagentur für Arbeit (BA), heute in Nürnberg anlässlich der monatlichen Pressekonferenz. Dies geht aus der nachfolgenden Presseinformation der Bundesagentur für Arbeit hervor.

 

• Arbeitslosenzahl im September: -97.000 auf 2.849.000
• Arbeitslosenzahl im Vorjahresvergleich: +61.000
• Arbeitslosenquote gegenüber Vormonat: 0,2 Prozentpunkte auf 6,6 Prozent

Arbeitslosigkeit, Unterbeschäftigung und Erwerbslosigkeit

Mit der einsetzenden Herbstbelebung hat die Arbeitslosigkeit von August auf September um 97.000 auf 2.849.000 abgenommen. Saisonbereinigt ist die Arbeitslosigkeit im Vergleich zum Vormonat allerdings um 25.000 angestiegen. Gegenüber dem Vorjahr waren 61.000 Menschen mehr arbeitslos gemeldet. Der saisonbereinigte Anstieg im September hängt damit zusammen, dass Arbeitsmarktpolitik weniger entlastet hat. So ist die Zahl der Menschen, die an arbeitsmarktpolitischen Programmen teilnehmen, rückläufig. So sind beispielweise Beschäftigung schaffende Maßnahmen und die Förderung der Selbständigkeit zurückgegangen.



Die Unterbeschäftigung, die auch Personen in entlastenden arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen und in kurzfristiger Arbeitsunfähigkeit mitzählt, hat sich saisonbereinigt nicht verändert. Insgesamt belief sich die Unterbeschäftigung im September 2013 auf 3.793.000 Personen. Das waren 7.000 mehr als vor einem Jahr.



Die nach dem ILO-Erwerbskonzept vom Statistischen Bundesamt ermittelte Erwerbslosigkeit betrug im August 2,17 Millionen und die Erwerbslosenquote lag bei 5,0 Prozent..

Entwicklung in der Arbeitslosenversicherung

Im Bereich der Arbeitslosenversicherung (SGB III) waren im September 904.000 Menschen arbeitslos gemeldet. Im Vergleich zum September 2012 ergibt sich ein Anstieg von 42.000. Insgesamt 843.000 Personen erhielten im September Arbeitslosengeld; 43.000 mehr als vor einem Jahr.

 

Entwicklung in der Grundsicherung

Die Zahl der Bezieher von Arbeitslosengeld II in der Grundsicherung (SGB II) lag im September bei 4.377.000. Gegenüber September 2012 war dies ein Rückgang von 8.000 Personen. 8,2 Prozent der in Deutschland lebenden Personen im erwerbsfähigen Alter sind hilfebedürftig. In der Grundsicherung waren 1.945.000 Menschen arbeitslos gemeldet, 19.000 mehr als vor einem Jahr. Ein Großteil der Arbeitslosengeld II-Bezieher ist nicht arbeitslos gemeldet. Das liegt daran, dass diese Personen erwerbstätig sind, kleine Kinder betreuen, Angehörige pflegen oder sich noch in der Ausbildung befinden.

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung

Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung sind weiter gewachsen. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes ist die Zahl der Erwerbstätigen im August gegenüber dem Vorjahr um 219.000 auf 41,96 Millionen gestiegen. Die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung hat nach der Hochrechnung der BA im Juli gegenüber dem Vorjahr um 356.000 auf 29,27 Millionen Personen zugenommen. Dabei hat die sozialversicherungspflichtige Vollzeitbeschäftigung um 168.000 und die Teilzeitbeschäftigung um 189.000 zugenommen. Die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung wächst mit Ausnahme von Sachsen-Anhalt und dem Saarland in allen Bundesländern. Auch die Betrachtung nach Branchen zeigt fast ausschließlich Zuwächse, insbesondere bei den Wirtschaftlichen Dienstleistungen (ohne Zeitarbeit) und im Gesundheits- und Sozialwesen. Abnahmen gab es vor allem in der Zeitarbeit.

Arbeitskräftenachfrage

Die Nachfrage nach Arbeitskräften hat sich in den letzten Monaten auf einem gutem Niveau stabilisiert. Im September waren 446.000 Arbeitsstellen bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldet, das waren 39.000 weniger als vor einem Jahr. Besonders gesucht sind zurzeit Fachleute in den Bereichen Mechatronik, Energie und Elektro, Metall-, Maschinen- und Fahrzeugbau sowie Verkauf, Logistik und Gesundheit. Der Stellenindex der BA, der BA-X, stieg im September um einen auf 149 Punkte an. Gegenüber dem Vorjahr lag er um 12 Punkte im Minus.

Kanban

Kanban (jap. 'Signalkarte') stammt ursprünglich aus dem Produktionsbereich und wurde dort in den 70er-Jahren als Teil des Toyota Produktionssystems entwickelt. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts wurde die Idee der schlanken Produktion (leanproduction) von Mary und Tom Poppendieck sowie David J. Anderson auf den Bereich der Softwareentwicklung übertragen. Vereinfachend kann man sagen, dass Lean Development im Kern darauf beruht, Strukturen, Prozesse und Werkzeuge auf Unnützes, das heißt „Verschwendung“ (jap. MUDA), hin zu untersuchen und die identifizierten Schwachpunkte und deren Verschwendungsursachen durch Gegenmaßnahmen zu bekämpfen. 

Erstmals wurde Kanban 2004 in der Softwareentwicklung bei Microsoft eingesetzt. Seitdem findet Kanban als ein Vorgehensmodell in IT-Projekten (nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern auch im Supportbereich u.a.) zunehmende Verbreitung. Kanban erhebt den Anspruch (und kann diesen auch erfüllen), einen gleichmäßigen Arbeitsfortschritt erreichen zu wollen und damit die Durchlaufzeiten der einzelnen Tasks zu optimieren.



Funktionsweise eines (klassischen) Kanban-Systems

Ein Kanban-System wird grundsätzlich von der Produktion der letzten Fertigungsstufe gesteuert: Unterschreitet dort der Lagerbestand eines bestimmten Materials einen definierten Mindestwert (Meldebestand), wird dies an die vorgelagerte Produktionseinheit bzw. das zuständige Lager gemeldet. Das stößt ggf. Fertigung und dann die Bereitstellung des Materials für den Einsatzort aus.



Im klassischen Kanban-System nutzt diese Kommunikationskette die Kanban-Karten, die mit den gefüllten Transportbehältern an die Senke geliefert werden. Sobald der Inhalt des Behälters verbraucht ist, legt die Senke die Kanban-Karte in eine Kanban-Sammelbox. Die Karten werden regelmäßig an die zuständigen Quellen verteilt. Die Quelle ist dann für die rechtzeitige Bereitstellung des benötigten Materials bei der Senke verantwortlich.



Nach Erhalt der Kanban-Karte beginnt die Quelle mit der Produktion bzw. Bereitstellung der auf der Karte festgelegten Art und Menge des Materials und lagert diese in Kanban-Behältern. Sobald der Kanban-Behälter mit der geforderten Menge gefüllt ist, wird er mit der Kanban-Karte in das Pufferlager der Quelle transportiert. Von dort aus versorgt sich die Senke dann selbst. So entsteht ein sich selbststeuernden Regelkreis ohne zentrale Planungsinstanz.



Damit eine ausreichende Anzahl von Kanban-Karten im System vorhanden ist, ermittelt ein Kanban-Koordinator im Vorfeld die benötigte Zahl der Karten und passt diese gegebenenfalls geänderten Umständen an. Grundsätzlich gilt für die Anzahl der Kanban-Karten im System die Regel, dass ausreichend Material zirkulieren muss, um die im Wiederbeschaffungszeitraum auftretenden Bedarfsmengen zu decken.



Kanban-Regeln

• Die Senke darf nur so viel Material anfordern, wie sie benötigt.
• Die Senke darf nicht vorzeitig Material anfordern.
• Die Quelle darf nicht auf Vorrat produzieren.
• Die Quelle muss für einwandfreie Qualität der Teile sorgen.
• Der Kanban-Koordinator hat für eine gleichmäßige Belastung der Produktionsstellen zu sorgen.
• Der Kanban-Koordinator sorgt für eine möglichst geringe Anzahl von Kanban-Karten.

Zur Einhaltung dieser Regeln sind die Mitarbeiter, die in hohem Maße an den Funktionen des Kanban-Systems beteiligt sind, zu schulen, und die strikte Beachtung dieser Grundvoraussetzungen muss von den Mitarbeitern auch akzeptiert werden.

Management von IT-/Engineering-Projekten: Die Zukunft ist hybrid

29 Prozent der IT-/Engineering-Projekte werden derzeit klassisch geleitet, also zum Beispiel nach dem Wasserfall-Modell. Dies geht aus der nachfolgenden Pressemitteilung der Projektbörse GULP hervor. Mit 24 Prozent nehmen agile Methoden wie Scrum einen fast ebenso großen Anteil ein. 56 Prozent der von GULP befragten Freelancer und Projektanbieter sind allerdings der Meinung, dass sich die Verteilung ändern wird: Ihrer Ansicht nach gehört hybriden Modellen die Zukunft. An der Umfrage haben 223 Freelancer und Projektanbieter aus dem deutschsprachigen Raum teilgenommen. GULP ist Personalagentur und Projektbörse für externe IT- und Engineering-Experten.



Von den Teilnehmern gaben insgesamt 29 Prozent an, dass ihr letztes Projekt nach der klassischen Projektmanagement-Methode durchgeführt wurde. Doch bereits heute werden 24 Prozent der Projekte agil geleitet – und 22 Prozent hybrid, d.h. sowohl mit Elementen des klassischen als auch des agilen Projektmanagements.



Kommunikation, Fehlererkennung und Motivation bei agil besser

 Im direkten Vergleich schneidet das agile Projektmanagement in der GULP Umfrage in einigen Punkten besser ab als das klassische – aber nicht in allen. Vorteile werden vor allem bei der Kommunikation im Team (64 Prozent), dem frühzeitigen Erkennen von Fehlern (62 Prozent) und der Motivation der Teammitglieder (58 Prozent) gesehen. Bei der Einhaltung der Budget- (42 Prozent) und Terminvorgaben (33 Prozent) schreiben die Teilnehmer dem klassischen Management das Plus zu.



Projektmanagement: Die Zukunft ist hybrid

Wenn sowohl die eine als auch die andere Methode Vorteile bietet, liegt es nahe, dass der Kompromiss gewinnt: Insgesamt sind 56 Prozent der Umfrage-Teilnehmer der Meinung, dass zukünftig immer mehr IT-/Engineering-Projekte nach hybriden Modellen durchgeführt werden. Noch immerhin ein gutes Viertel der Umfrage-Teilnehmer (28 Prozent) geht davon aus, dass sich vor allem das agile Projektmanagement durchsetzen wird. Weit abgeschlagen ist die bisher noch dominierende klassische Methode, nur fünf Prozent sehen in ihr weiterhin das Modell der Zukunft.



Datenbasis: An der GULP Online-Umfrage haben insgesamt 223 User teilgenommen, 177 von ihnen waren Freelancer. 57 Prozent aller Teilnehmer – egal ob Freelancer oder Projektanbieter – waren im Projektmanagement tätig.

 

ITIL Implementierung leicht(er) gemacht

Dass in der heutigen Zeit die IT Abteilungen und IT Provider ihre IT Prozesse optimieren müssen, steht außer Frage, ebenfalls außer Frage steht der Bezug zur ITIL® bei der Prozessoptimierung.

In aller Regel wird ein „ITIL® Einführungsprojekt“ vom leitenden Management initiiert. Es wird ein rollierender Ansatz gewählt. Ausgesuchte erfahrene Prozessberater designen auf Basis der ITIL® meist ein bis zwei Prozesse und stimmen diese mit Vertretern der Fachbereiche ab. Prozesse mit 30-50 Schritten sind keine Seltenheit. Die Prozesse werden anschließend den Betroffenen vorgestellt. Die Betroffenen sehen den neuen Prozess meist zum ersten mal und sind über die Fülle an Dokumentation erschrocken.

Auf dieser Basis werden die neuen Prozesse eingeführt. Noch während der Einführung der ersten Prozesse wird die nächste Gruppe an Prozessen aufbereitet. Jetzt oder spätestens bei der nächsten Prozessgruppe werden fehlende Prozessschnittstellen zu Tage treten und erfordern aufwendige Nacharbeiten an den bereits eingeführten Prozessen. Das Projekt beginnt an Akzeptanz zu verlieren.

Das Ergebnis:sinnlos überdokumentierte Prozesse, abgeschreckte Betroffene, frustrierte Projektmitarbeiter, unvollständige Prozessschnittstellen und ein erfolgloses Projekt, weil der erwartete Nutzen der Prozessoptimierung nicht erreicht werden kann. Im Gegenteil, durch das Projekt ist die Produktivität gesunken. Es vergehen Monate, bis die ursprüngliche Produktivität wieder erreicht wird.

Was lief falsch?

1. Es wurde ein Einführungsprojekt aufgesetzt. Die ITIL® kann aber nicht eingeführt werden. Da schon Prozesse existieren, können diese nur verändert werden. Es muss ein Veränderungsprojekt aufgesetzt werden. Der erste Schritt in einem Veränderungsprojekt ist die IST Aufnahme der Prozesse.

2. Die Betroffenen der optimierten Prozesse wurden zu wenig berücksichtigt und eingebunden. Viele Prozessdesigner entwickeln einen hoch abstrakten Prozess, den Dritte fast nicht nachvollziehen geschweige denn danach arbeiten können.

3. Den Betroffenen wird der Prozess als Gesamtes vorgestellt. Die Betroffenen denken, dass ein komplett neuer Prozess eingeführt werden soll und fühlen sind vor den Kopf gestoßen. Dass es sich meist aber nur um maximal 20% Neues handelt, wird nicht erkannt und dargestellt.

4. Die Prozesslandschaft wird nicht erfasst und somit können nicht alle Prozessverbindungen erkannt und berücksichtigt werden.

5. Es wird ein Prozess nach dem anderen eingeführt. Für die Beteiligten ergibt sich so ein Einführungsmarathon von mehreren Jahren. Ein glückliches Ende ist für alle Beteiligten nicht in Sicht.



Die Lösung liegt in einem geänderten Ansatz. Zum einen muss das Projekt als Veränderungsprojekt aufgesetzt werden. Zum Anderen ist die Prozessoptimierung auf die Betroffenen abgestimmt durchzuführen.

Zu Beginn von Veränderungsprojekten muss die IST Situation aufgenommen werden. Dies muss schnell und effektiv geschehen. Hier hilft die Erfassung als Value Network (VN). Es zeigt die gesamte Prozesslandschaft auf. Da bei der Erfassung des VN die Betroffenen des optimierten Prozesses beteiligt sind, kann von einer hohen Akzeptanz und Vollständigkeit ausgegangen werden. Das VN wird auch als Blueprint des Unternehmens angesehen.

Auf dieser Basis können jetzt die Optimierungen durchgeführt werden. Z. B. können die Blueprints der ITIL® Prozesse dagegen gehalten werden, um die Differenzen festzustellen und Optimierungspotentiale auszuarbeiten. Es wird ein zweites VN mit dem SOLL Zustand erstellt. Da das SOLL wird auf die gleiche Weise dargestellt wird, wie das IST, entstehen keine Verständnisprobleme und Medienbrüche. Den Betroffenen können eindrücklich die Veränderungen und die dadurch entstehenden Vorteile aufgezeigt werden. Es besteht von Anfang ein eine hohe Akzeptanz für die Veränderungen.

Auf Basis des SOLL-IST Abgleiches kann die Maßnahmenliste erarbeitet werden, um die benötigten Veränderungen durchzuführen und vor allem, um die Veränderungen zum Leben zu erwecken. Weiter kann auf Basis des SOLL-VN die neue Prozessdokumentation erstellt werden.

Bei jeder Maßnahme ist darauf zu achten, dass die Betroffenen ihren Nutzen in der Maßnahme erkennen und nach der Umsetzung auch spüren. Die Maßnahmen werden iterativ nach und nach abgearbeitet. So entwickelt sich eine positive Eigendynamik bei der Abarbeitung der Maßnahmenliste. Das Projekt wird erfolgreich sein, weil es den erwarteten Nutzen durch die Prozessoptimierung gewährleisten kann.



Vorteile bei der Nutzung des VN Ansatzes:

1. Die IST Prozesslandschaft kann schnell und komplett erfasst werden.

2. Die Erfassung von VN ist effektiv. Z. B. kann ein VN einer Abteilung innerhalb von 2 Tagen vollständig erfasst werden.

3. Das VN zeigt die Prozesse so, wie sie wirklich sind. Es wird ein Blueprint des Unternehmens angefertigt.

4. Die Darstellung entspricht der Denke der Prozessbeteiligten und kann somit schnell aufgefasst werden.

5. Die auch als VN erstellten SOLL Prozesse können leicht mit der IST Prozesslandschaft verglichen werden. Das Veränderungspotential ist leicht erkennbar.

6. Die Veränderungen können dosiert in die Organisation eingegeben werden und entfalten schneller ihre Wirkung.

7. Alle Prozessschnittstellen werden erfasst und können bei der Veränderung berücksichtigt werden.